以奋斗者为本
蔡金华    2014-04-11

当下中国的企业文化大多倡导“以人为本”而不是“以奋斗者为本”。其实,不以奋斗者为本,势必滋生懒人思想,让企业陷入到吃大锅饭的旧怪圈里去。

文化是抽象的,看不见,摸不着,但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化,只是有“好文化”与“坏文化”之区别。

好文化能激励人、鼓舞人,能够凝聚员工的心,能够激发员工的干劲,能够让大家知道前进的方向,有奋斗者文本的文化,能够起到这样的作用。坏文化恰恰相反,会磨灭员工的热情,涣散员工的斗志,让大家辨不清东西南北到底哪个方向才是应该走的,会让一个组织失去活力。

“以奋斗者为本”的文化,是“以人为本”文化的升华,它倡导员工敬业勤业、锐意进取、不懈怠,反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑,它也是对员工价值评判的标准。

企业文化,不是几句漂亮的口号,不是贴在橱窗、挂在墙上的标语,它体现在全体员工日常工作和各种行为之中,体现为绝大多数员工的普遍认同,并能够自觉实践。不仅仅是工作态度,还有具体的行动。假如大家都是纸上谈兵,夸夸其谈,而对于那些真正做事、肯于做事、积极做事,为了企业能鞠躬尽瘁,默默无闻的人置之不理。这样势必会让缺乏进取者找到温床,让甘于奋斗者寒心。

“以奋斗者为本”的企业文化建立的前提是制度的保障,要建立规范的制度和激励措施,制度的制约和奖罚分明的措施必然会让奋斗者们从中汲取到动力。

当前,民企的生存空间看似很大,其实所处领域已经完全处于竞争的白热化阶段,在这种情况下,民企要想立于不败之地,要想赢得继续发展的机会,就必须眼睛向内,把内部管理搞好。民企没有国企的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势,如果说还有优势的话,那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此,民企要想发挥好这一优势,要想保持自己的活力,就要建立“以奋斗者为本”的企业文化。

建立“以奋斗者为本”的企业文化,具体措施也比较简单,有这么几点:一是建立对员工的考核评价体系,可结合绩效考核进行,比较科学地对员工进行定期评价;二是薪酬分配向奋斗者倾斜,让奋斗者在经济上得到实惠;三是建立中高层管理者任期制度,接受任期的全面考核评价,切实推行竞争上岗,这一点异常重要,也是国企始终无法做到的;四是坚决克服论资排辈问题,以能力大小论英雄,而不以资历深浅定高低。

这些措施,看似没有多少新意,但关键在于企业是不是真的重视了,是不是真的坚决推行并落实了。“以奋斗者为本”的企业文化的首倡者,应该是华为公司。华为25年快速发展的生动案例,给其他民企带来了很多启示,建立“以奋斗者为本”的企业文化,应是民企值得借鉴的一条经验。

在华为,你可以清楚的看到,“每日奋斗”的是一种精神,一种源自本能的对事业的热爱和激情,非此别无其他。相反,那些从基层一路打拼出来的中层干部,多年来一直保持着奋斗本色,也往往能够得到破格提升。但对绝大多数员工来说,“按劳取酬,多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理,顺人欲”,华为的人生价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”,你作为主管,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,对不起,你将很快被挪窝,被降职;但经过一段时间你改变了,工作激情提升了,经过各方面的考察合格了,你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”,对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等,都构成了团队中每个个体的“狼性”精神,舍此,任何的高调宣传都是虚妄的。

让奋斗者留下,让不奋斗者离开;让多干活的人得到实惠,让偷奸耍滑者得不到便宜,才能真正发挥国企无法做到的人力资源优势,这样的民企才有希望,这样的民企才有未来,这样的民企才会更加受人尊重!

社长、书记: 蔡金华